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文/叶小棣
一个顶尖公司必须有新的目标，才能够继续发展。因此，最重要的是去“设定标准”而不是去“达到标准”。
Q：绿公司
A: 包必达
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Q：您当初在就任雀巢CEO时，为何要对雀巢进行再造？又为何能再造成功呢？
A: 这跟我个人职业生涯得出的一个结论有关，那就是“设定标准而非达到标准”。
我在刚刚就任雀巢CEO的时候，经常会有些咨询公司来为我们提供建议。他们分析了我们公司，认为我们处于某种发展层次，而我们的竞争者又处于比我们高一些的发展层次，于是承诺可以帮我们达到他们的发展标准。我对这些说法毫无兴趣。
因为雀巢已经是一家非常成功的公司，具有很著名的品牌，并没有爆发什么严重的危机，发展得非常快。所以我并不需要以其他公司作为我们的榜样，去达到他们的标准。
但是，我也开始在想应该换一种方式去管理这家公司。我不想追求达到其他人的标准，而是想打破这些普遍接受的标准，设立自己的公司标准。尤其是雀巢在食品行业已经做到第一，必须有另外的发展目标才可以继续发展。
在奥运会上领先的运动员并不需要达到其他人的标准，而是要自己创纪录设立新的标准。他在前面领先之后，其他人反而需要追赶他。这正是我设想的雀巢公司应该具有的一种目标。
所以，我开始重新思考雀巢的定位和商业模式。是的，我们已经是世界上领先的食品和饮料公司，但这并不会使我们在二十一世纪持续保持成功。所以我决定改变这家公司，把它变成世界领先的营养和健康品公司。这完全改变了我们的使命，改变了我们的目标，这是一种很大的战略转变。
当时公司内外对这一点并不理解，都说“很可笑啊，雀巢是卖巧克力和咖啡的，现在却想要成为世界上领先的营养和健康品公司”。一致认为这不可能。
但是，在我们重新设定了标准，改变了商业模式之后，雀巢开始新的飞速发展。我们每年业绩增长幅度可以达到5%—6%，而行业平均增幅只有1%—2%，我们发展速度是从前的2到3倍，这令所有人都感到吃惊。
后来我又提出了新的要求，就是调整我们整个战略思维。我问我们公司的管理者们，“你们仅仅是想要在业绩上获得增长，还是在基本面上不断改进？”我的要求是两个方面我们同时都要做到。一方面雀巢模式要改进，同时业绩增长要达到5%到6%，而且每个子业务板块每年都要增加盈利幅度。那时候，公司上下都感到了极大的挑战。
但是，12年后我们平均增长了12%，我们基本的盈利幅度从10%增长到14%，而且没有任何一年退步，虽然有时候快一点、有时候慢一点，但长期保持了平稳较快的增长。现在雀巢的市值远远超过其他公司成为欧洲第一，甚至超过一些石油公司、汽车公司。
这就是通过设定新的与众不同的标准，达到的一个结果。
包必达
包必达在雀巢的经历是一段商业传奇。1944年他出生于奥地利，1968年从维也纳世界贸易大学毕业之后，加入雀巢公司，从一个小小的冰激淋销售员做起，每天早晨驾驶一辆冷藏车盘过阿尔卑斯山，将雀巢冰淇淋送到超市和咖啡店。
两年之后，他被派往智利工作。在动荡不安的政治环境中，他设法保证了雀巢的私有化运营。随后被派往委内瑞拉和厄瓜多尔担任子公司主管，有力地改善了当地经营状况。一直到1987年，才回到雀巢瑞士国际总部，并在1992年被任命为公司执行副总裁。
1997年，当前任CEO海尔姆特·穆歇临近退休时，有一天突然问包必达：“你最想做什么？”包必达回答：“坐你的位子。”几个月后，穆歇宣布他为自己的接班人，而不是当时的首席运营官。2005年，包必达被选为雀巢全球集团董事长。
包必达说，管理公司就像爬山一样，需要耐力和顽强的意志。雀巢公司的人都称包必达是“4%先生”，也就是他要保证公司每年的收入增长能达到4%的目标。为此他大刀阔斧地对雀巢进行了根本性的变革，提出新的商业模式，将雀巢从一家行业第一的食品公司重新塑造成为全球第一的营养和健康品公司，通过业务调整、新产品研发和大手笔的并购，创造了13年来雀巢持续增长12%的可持续发展奇迹。
包必达将他的管理思想概括为一句话“设定标准而非达到标准”。
Q：当您提出新的想法后，董事会有没有反对呢？如果董事会反对，您怎么办？
A: 瑞士的企业董事会和监事会并没有分立。董事会负责战略、组织架构和融资，所以很多的决策由董事会决定，CEO和董事会的作用是不一样的，所以我必须和董事会密切合作。这毫无疑问也是个优势，因为有一个强有力的董事会，使我们在变革之前必须进行更多的思考。
我们的董事都很有想法。我有新想法的时候，首先通常会向董事会汇报，召开专门的内部会议。2000年，我担任CEO后，我对董事会说，我要在3年之内建立一种新的商业模式。但是，如果我们不改变这个公司的话，我们就很难实现目标，我不知道两三年之后这家公司会怎样。如果我们仍然做一个食品饮料公司，我们就不可能落实这种新的雀巢模式。
我对他们说，我们应该是为人们的幸福而工作的。对于消费者来说，这是一个新的概念，因为在消费者头脑中最重要的就是他们的幸福，但消费者自己却很难定义什么是幸福。幸福很难界定，但幸福却是存在的。保持积极的生活、保持健康、睡觉睡得好、起来感觉很好、照镜子感觉自己不错，一整天都心情很好，这就是幸福。这就是一个很好的企业机会，雀巢要成为世界领先的营养和健康品公司。
但是那个时候，董事会认为雀巢是一家食品公司，不是营养和健康品公司。我们和董事会进行了很长时间的讨论。董事会认为“包必达，我们可以明白你所说目标的重要性，但是这种变化可能太过激进了”。
所以，我接着又做了12个月的工作，再次和董事会进行沟通，希望能够把这家公司变成一家营养和健康品公司。最终董事会接受了。这样的讨论有两到三年——先做工作，然后和董事会沟通；再做工作，再和董事会进行沟通；和管理层也是这样沟通，让他们也认可我的理念。这并不是随便拍脑袋的想法，而是一个间接的缓慢的变化过程。
董事会一开始并不能接受你的想法，但假以时日一定能够认可，因为你要改变公司的现状，出于减少公司风险考虑，董事会肯定会很谨慎。
Q：那么您设定标准是不是需要一些授权？否则如何有权力来挑战基本的组织架构？
A: 关于授权的问题，大多数的人都不同意我的想法。我认为来自行业之外的CEO对一个公司来说，并不是最好的解决方案，只是一个临时性的解决方案。CEO应该是来自于业内的。如果我不深刻了解这个公司的话，我就不可能去设定标准，而是会去达到标准。只有那些在行业内的成功者，才能够设定标准。如果你要想设定标准、想做全新的事情，你就必须要深刻地了解这个组织，了解它最小的每一个单元。否则的话，你就做不到这一点。这是领导力的基础。因此，在雀巢，我们非常关注领导力。我们选择内部候选人的时候，会非常关注其领导力，关注其品质和个性。
Q：我们知道雀巢是一个非常大的公司，作为雀巢领导者，您如何使雀巢业务多元化的同时保持价值观的一致性？
A: 是的，一致的原则非常关键。当我做CEO之后，首先出台了两个文件。第一个文件就是管理和领导原则。在制定这个原则时，我和我的前任一起工作，因为我希望能够保证持续的价值观的形成。这就确定了公司基本的价值观念。第二个文件是雀巢公司业务原则，这些原则涉及我们如何应对外部世界，我们面对世界如何行为，比如如何与孩子进行沟通，如何满足世界卫生组织的规则等等。
所以，第一个文件是给我们管理者自己的，规范我们作为领导者如何行为；第二个文件规范员工的行为。这两个文件成为一个基本的框架，内容基本保持一致。我会向下一任CEO传递同样的价值观念、交接这些文件。这些文件虽然会进行更新，但基本是一致的，这就奠定了我们组织的基石。否则的话，只能带来混乱。
真正的领导艺术是要把秩序带到混乱中，再把混乱带到秩序中。如果你只是做到其中一点，那还不够，必须把这两点都做到。当一件事处于稳定的状态时，要把石头扔到池塘中，看一看会出现什么情况；反之，如果到处都是风暴的话，领导者就要将整个状况平息下来。
我们希望能够改变目前的状况，要实现这一点，并使每个员工都知道应该如何行为，就必须有一个非常强有力的公司文化。所以我们认为所有这些基本原则都应该落实下来，形成文件。
Q：作为一家大公司的CEO，您如何将高层设定的目标和价值观传达给为数众多的中层管理人员和基层员工以获取他们的支持？
A:
这个问题很关键，答案很简单——沟通。你必须大量沟通，尽量让所有人听。价值观方面的问题最好是进行直接沟通。我们雀巢的高层管理人员经常会到每个业务部门、每个工厂、每个层次的部门去宣讲我们的价值观。雀巢还有一个培训中心，我们会开专门的课程宣讲我们的管理原则、经营的原则、创业的目标等等。
最后一点，如何衡量员工是否了解传达的信息、价值观？只能多去与基层员工沟通，比如每年我会和总部最底层的员工包括司机、清洁工等人同堂就餐，不允许其他管理层的人来听，我会询问他们对公司的某些理念的具体看法。根据他们的反映，我就可以了解到金字塔最下面这一层对公司目标和理念的接受程度。这对于改进我们沟通的方式还会有很大的帮助，使沟通链条的这一端可以了解那一端究竟怎么想。
但不管怎么说，沟通不是一天两天的事，需要以身作则，需要不断重复去讲，才可能打造这种新的企业文化，立足长远。
我非常高兴的是，当我成为CEO之后，发生了互联网革命。我们建立了企业内部网，能够保证我在总部召开会议时，所有的会议信息可以传达到世界每一个角落。有一次，我们召开了一个400多人的管理层会议，同时会议进行网络直播，有28万人可以在同一时间收看。这改变了原先企业信息的传播方式。整个组织可以更快地获取信息。这为我们企业带来了很大的变化，改变了我们管理企业的方式。
Q：您设定标准改变了雀巢的商业模式，但是不同业务单元有不同的发展状况，那么您如何激励整个团队达到您要求的标准？您是通过确立短期目标还是确立一个长期目标来激励他们？
A: 设立什么样的目标是成功的关键所在，也是需要费尽脑汁思考的一个问题。不要设立太容易达到的目标，也不能设立不切实际的目标。否则的话，事情就越来越糟糕。我自己也当过“兵”，我最清楚，作为一个“中队长”，你拿着一杆枪往前跑、使劲冲，但回头一看根本没人跟着你，就会很沮丧，因为你走得太远了。
我们是如何决定年成长率5%—6%这样一个增长目标的呢？主要是根据公司之前的业绩表现来作决定。我们从前大约平均年增长3%，如果将2%的通货膨胀率计算在内，然后稍微再走得更远一些，就可以作为我们的目标。之所以如此，是想迫使我们自己作出更多的改变，希望我们改变公司产品结构、提高运营效率来增加回报。
我们一直在控制成本，每年节省15亿美元。但仅仅这些是不够的，我们必须鼓励竞争，不断提升整体业绩，必须淘汰掉那些业绩不佳的部门，不断调整业务组合，以此来保证增长幅度。我做首席执行官10年，废除了一些营业额超过160亿美元的业务部门，它为他们达不到增长目标，不能依靠它们实现快速增长。
淘汰也是一个痛苦的过程，没有人愿意支持你。特别是雀巢是一个很分散的集团，总部决定的事情不多，更多决定是由各国子公司的管理层作出的。我们只能给出一些清晰的指示，给出战略目标。以前雀巢每年生产超过160亿吨的番茄酱，是全球最大的番茄酱生产商，还卖了30亿吨罐头装的水果和蔬菜。这些现在都不做了。但通过特浓咖啡，现在同样可以赚得更多，盈利还要更高。
Q：雀巢作为一家上市公司，如何平衡资本市场对公司短期业绩的要求与公司长期战略目标之间的关系？雀巢如何设定资本市场的新标准？
A: 上市公司特别是在美国上市的公司，会经常面对资本市场的压力，尤其是市场小股东和金融分析师的压力。但是，我要说的是，我们雀巢公司不能听命于那些金融分析师。尽管他们有一些分析报告，有一些想法或是建议，但是我们从来不听。我们也没有到纽约去上市。因为，在纽约上市，要求公司发布每个季度的业绩。董事会就会根据这些短期业绩和外界评论来讨论公司的好与坏，这样很不好。董事会更应该关注的是公司长期的战略发展。
我们是第一家决定这样做的公司。当时就表示，我们不再听这些金融分析师的指指点点；想要知道公司做什么，就看我们的雀巢模式。我们提出一个10年的时间预期，过了10年以后再看我们有没有实现我们的目标。结果在头两年我们的股价比我们应有的价格低了20%，所以这样做是有代价的。
但是，随后我们股份有所变动，我们做了自我定义，希望成为提供长远股东价值的公司。我以前在银行工作过，我知道我们需要对冲基金和投机性的小股东。但是我作为公司的管理者，并不是给对冲基金和投机性的小股东来管理这家公司，而是为了长期创造价值来管理这家公司。如果你一直坚持这个原则，股东还是会尊重你。
Q：作为雀巢领导者，您目前最关注的问题是什么？最担心的事情是什么？
A: 先说我最担忧的事情，就是保证我不能够自满。因为我们现在非常成功，改变就变得更加困难。但是如果不快速应变的话，我们就无法面对未来的风险和不确定性。因此保持压力、持续改进就非常关键，否则“逆水行舟，不进则退”，我们很快就会退步。这也好比开车，开得很快，我要学会用左脚来刹车，这样才能顺利往前开。但我不希望老是刹车，这样就会失去动力。因此，我不能够太自满。
